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西寧萬達廣場項目

全過程投造價咨詢服務(wù)模式的學(xué)習(xí)

索引：全過程造價咨詢服務(wù)業(yè)務(wù)在國內(nèi)的發(fā)展已日趨成熟，越來越多的業(yè)主和項目對造價咨詢服務(wù)也越來越重視，本文結(jié)合西寧萬達廣場項目提供的全過程造價咨詢服務(wù)案例，對本項目的投資控制核心和重點，以及萬達集團成本管控的模式做了總結(jié)和探討。

關(guān)鍵詞：全過程造價咨詢服務(wù)模式核心價值

工作單位：上海市建設(shè)工程監(jiān)理有限公司

作者簡介：余業(yè)雄男35歲上海市建設(shè)工程監(jiān)理有限公司常年從事工程項目管理及造價咨詢一線工作。

隨著建筑工程咨詢行業(yè)的細分，各類咨詢服務(wù)也如雨后春筍般的衍生和發(fā)展，全過程造價咨詢服務(wù)也經(jīng)歷了由單一算量組價到全過程投資控制的提升。在國內(nèi)發(fā)達地區(qū)以及成熟的開發(fā)單位對全過程造價咨詢業(yè)務(wù)越來越重視，這一服務(wù)模式和內(nèi)容也日趨成熟。在本人參與的項目中，不同的業(yè)主、不同的項目，對全過程造價咨詢服務(wù)內(nèi)容和方式也不盡相同，本文主要對我參與的西寧萬達廣場項目全過程造價咨詢服務(wù)的模式做一些總結(jié)和探討。

項目概況。西寧萬達廣場項目規(guī)劃用地面積13.91萬平方米，總建筑面積約87.4萬平方米，分南北兩個地塊，其中地上69.5 萬平米，地下17.9萬平米。由商業(yè)、酒店、超高層住宅、甲級寫字樓、室外步行街以及配套設(shè)施組成的城市綜合體。

成本控制團隊的組成和工作方式。萬達項目業(yè)主自身有一個10人組成的成本管理團隊，包括招標(biāo)和各專業(yè)造價人員，同時聘請了兩個咨詢服務(wù)單位作為協(xié)作單位，共同工作。造價咨詢團隊的成員全部駐場工作，從角色來說，有甲乙方之分，從工作來說，雙方一起工作，是一個團隊。這點與國內(nèi)其他開發(fā)商有區(qū)別，包括保利、綠地等公司，他們更多的是以現(xiàn)場專業(yè)工程師代表為主，配合后臺支持，與國際咨詢公司如利比、威寧謝、偉歷信等也不同，他們基本以后臺為主，定期到現(xiàn)場收集信息。咨詢團隊工作方式的不同，是由其工作內(nèi)容和深度的差異決定。

眾所周知，造價控制的關(guān)鍵點在于設(shè)計階段的造價控制，可如何落實在這階段的工作，各個業(yè)主或者項目做法也不盡相同，實施的深度和效果也會千差萬別。在西寧萬達廣場項目，造價咨詢公司與業(yè)主成本部作為一個團隊共同工作，全面參與了項目的方案估算、成本控制目標(biāo)的確定、成本指標(biāo)復(fù)核、圖紙的優(yōu)化測算、招標(biāo)清單的編制、正式施工圖紙完成后的重計量工作、過程造價處理以及竣工完成后的結(jié)算工作。特別是前期的估算、指標(biāo)復(fù)核和測算工作是成本控制工作的重心，也是造價咨詢公司工作的核心價值體現(xiàn)。下面就本人參與的前期造價咨詢工作做一些梳理和總結(jié)。

1.方案估算。在這階段，由于萬達集團所建設(shè)的萬達廣場項目除建設(shè)地點、規(guī)模有區(qū)別之外，建設(shè)業(yè)態(tài)和建造標(biāo)準都大同小異，所以我們主要關(guān)注的除了底板以下的結(jié)構(gòu)方式以及基坑維護方案的選擇之外，主要是效果類專業(yè)工程的方案測算，包括室內(nèi)精裝修工程和外幕墻工程。對于效果類方案的測算，首先，我們學(xué)習(xí)掌握萬達集團各類業(yè)態(tài)的室內(nèi)裝修和外幕墻的建造指標(biāo)，包括一些建筑指標(biāo)的測算，如外幕墻展開面積比例，窗墻比進行測算，其次對主要材料的設(shè)計配置和選擇的標(biāo)準進行審核，是否在建造標(biāo)準的要求范圍內(nèi)，只有設(shè)計符合了建造標(biāo)準的要求，我們測算的造價指標(biāo)才會有比較意義，才能找到超指標(biāo)的原因以及設(shè)計優(yōu)化的方向。在具體測算過程中：

a)內(nèi)裝修工程。我們重點根據(jù)裝修選材、檔次，參考萬達集團的測算模板，對各類使用空間進行單方指標(biāo)估算。在初步設(shè)計完成后指標(biāo)復(fù)核過程中，也主要是對裝修材料的檔次、品牌，墻面、吊頂造型的復(fù)雜性等進行比較分析，提出優(yōu)化建議。

b)外幕墻工程。主要根據(jù)外幕墻的形式，根據(jù)對包括玻璃幕墻、金屬幕墻、石材幕墻、涂料等各類幕墻的面積進行統(tǒng)計，參照萬達集團的測算模板，按單方造價指標(biāo)做出估算。在初步設(shè)計完成后，我們重點關(guān)注外幕墻的形式，使用材料的規(guī)格、品牌和檔次，以及幕墻龍骨、配件的選擇等等方面進行分析，提出優(yōu)化的空間和方向。

2.指標(biāo)復(fù)核和測算。在初步設(shè)計完成后，我們主要對結(jié)構(gòu)工程和水電風(fēng)各專業(yè)機電工程進行指標(biāo)復(fù)核和測算：

a)結(jié)構(gòu)工程。通過對鋼結(jié)構(gòu)、鋼筋、混凝土的指標(biāo)分析，估算項目的結(jié)構(gòu)造價指標(biāo)，即單方鋼筋、混凝土的含量。通過與類似項目的指標(biāo)以及建造標(biāo)準的指標(biāo)含量比較，首先找出問題，是基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)指標(biāo)偏高，還是地下工程，還是地上工程？具體到某一個分部，再西分找原因，是柱鋼筋配置高，還是板厚，還是梁截面大鋼筋配置高？等等。通過逐步細分的分析，找出結(jié)構(gòu)優(yōu)化建議。

b)機電工程。主要根據(jù)不同的建筑業(yè)態(tài)，參照萬達的測算模板，對各個單體項目的各機電專業(yè)工程進行單方指標(biāo)估算，在此階段，主要是對設(shè)計的單方設(shè)計標(biāo)準與建造指標(biāo)進行比較核對，如對各個業(yè)態(tài)的建筑的單方用電功率是否在建造標(biāo)準范圍內(nèi)，空調(diào)工程單方制冷量是否符合建造標(biāo)準的要求，等等。在初步設(shè)計完成后的機電指標(biāo)復(fù)核過程中，對于各機電工程，包括水、暖、通風(fēng)、電氣工程，進行算量并測算，主要通過對各機電設(shè)計的系統(tǒng)分析（與類似項目比較），大型設(shè)備材料的選型、管材的選擇等方面提出優(yōu)化建議。

通過前期的方案估算、指標(biāo)復(fù)核和測算工作，對于超出投資控制目標(biāo)的項目向設(shè)計單位提出優(yōu)化的建議，對投資控制目標(biāo)進一步的結(jié)構(gòu)化劃分和調(diào)整。只有合理的確定了投資控制目標(biāo)，整個項目的投資控制才邁出關(guān)鍵的一步。個人體會，在萬達項目能在前期、在設(shè)計階段規(guī)范的逐步深化和落實，與萬達集團對成本的管控方式和要求是分不開的，有其自身的特點和優(yōu)勢：

首先，萬達集團成本控制中心有強大的數(shù)據(jù)庫支持。包括各類業(yè)態(tài)建筑的建造標(biāo)準，針對各類建造標(biāo)準的各個業(yè)態(tài)的造價指標(biāo)、含量控制指標(biāo)，以及各個階段的測算模板，包括方案估算模板、清單測算模板等等。任何一個開發(fā)單位關(guān)注工程建設(shè)都不外乎建設(shè)標(biāo)準、工程進度和項目投資，只有有了強大的數(shù)據(jù)庫支持，才能高效的完成前期階段的成本控制。否則，要做好前期階段的成本測算工作必將付出非常大的成本和時間，造成工程進度的遲緩，必然影響項目的總體效益，這也是很多項目和業(yè)主對于前期成本控制力度以及實施效果不佳的原因吧。

其次，萬達集團對于成本控制有一整套系統(tǒng)的控制制度和流程。造價控制主要責(zé)任方在于成本部，但決不是成本部一個部門獨立完成的工作，需要有一個高效的團隊去實施，包括與設(shè)計部、前期部、工程部等密切的協(xié)作，需要有一套嚴格的流程制度來執(zhí)行。在本項目，萬達對于成本測算節(jié)點、設(shè)計優(yōu)化節(jié)點都有嚴格的制度要求，節(jié)點是紅線，如節(jié)點延后，項目相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)都會承擔(dān)直接責(zé)任。另外，在方案和第一版施工圖測算過程中，業(yè)主成本部、工程部、設(shè)計部高效合作，同時設(shè)計院、設(shè)計優(yōu)化單位、造價咨詢公司也作為后臺支持共同協(xié)作，通過“設(shè)計—測算—優(yōu)化—測算—實施”系統(tǒng)循環(huán)來實現(xiàn)成本的控制。

第三，萬達集團有著長期工作的供應(yīng)商，各個專業(yè)工程、設(shè)備材料都有齊全的合格供應(yīng)商名庫。在具體測算過程中，需要對很多特殊的專業(yè)工程、大型設(shè)備材料進行詢價，有了這些合作供應(yīng)商，測算過程中的詢價工作簡單而高效。同時，萬達集團對大型設(shè)備、材料都集中采購供應(yīng)，每年更新一次集中采購的設(shè)備材料價格，這些都在我們測算工作中為我們提供了強大的支持，為我們節(jié)省了時間，提高了效率。

最后，萬達集團所投資建設(shè)的萬達廣場有一定的可復(fù)制性，各地的萬達廣場除了建設(shè)地理位置、建設(shè)規(guī)模有區(qū)別外，其所包含的建設(shè)業(yè)態(tài)基本相同，建造標(biāo)準也有明確的定義，所以對于集團控制層面和項目控制層面都有成熟的數(shù)據(jù)和成熟的做法，這些都是保證我們高效的做好成本控制的工作的保障和優(yōu)勢條件。

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當(dāng)然，對于國內(nèi)大型開發(fā)商而言，成本管控工作都有其各自的特點和優(yōu)勢，各類投資建設(shè)項目也不可能完全一致，我們不能千篇一律的要求所有項目和業(yè)主都按同一個標(biāo)準和程序去實施。但是對于我們造價咨詢公司而言，為業(yè)主提供全過程的造價咨詢業(yè)務(wù)的核心價值是一致的，那就是準確的確定投資控制目標(biāo)、制定投資控制管理流程和制度、及時掌握投資的動態(tài)變化情況，高效有序的開展結(jié)算工作。只有準確的把握了我們工作的核心價值，才能明確我們工作的重心和方向，對于在本項目中萬達集團成本控制的思路和模式對于我們開展其他項目的咨詢工作也是一個很好的借鑒。